Edito – Avril 2026

Le réseau: un nouveau modèle économique pour le vin?

Le modèle économique classique du vin reposait sur les hypothèses suivantes :

• la découverte se fait dans des lieux physiques (boutiques, restaurants, dégustations, caveaux)
• la distribution est prévisible et relativement stable
• les intermédiaires contrôlent l’attention (importateurs, grossistes, critiques, détaillants)
• les producteurs maîtrisent le discours (héritage, appellations, savoir-faire)
• les consommateurs ont moins de choix et moins d’alternatives au vin
• l’acceptation culturelle de l’alcool est stable.

Ce modèle fonctionnait dans un monde où l’attention était concentrée et où l’offre pouvait plus ou moins suivre la demande.

Mais nous vivons aujourd’hui dans une économie différente : une économie de l’attention en réseau. La confiance est décentralisée. Le choix est guidé par l’identité. Les substituts sont omniprésents. La découverte est algorithmique. La culture évolue plus vite que l’offre ne peut s’adapter.

Et l’offre de vin ne peut pas s’adapter à un cycle trimestriel. Les vignobles sont des investissements sur plusieurs décennies. Les décisions prises aujourd’hui ont des répercussions pendant des années.

Ainsi, lorsque la demande évolue structurellement, le système ne peut pas se corriger rapidement.

Il en résulte une surproduction. Les prix s’effondrent. La pression s’exerce d’abord en amont, sur les producteurs et les régions, puis elle se répercute en cascade sur les producteurs, les distributeurs, les détaillants et jusqu’au consommateur final.

Le système se détruit lui-même.

Les viticulteurs n’osent plus investir car la surenchère de prix est récompensée, au détriment d’une démarche qualité à long terme. Les domaines viticoles sont incapables de planifier car la volatilité de la demande et les taux d’intérêt pénalisent les stocks. Les distributeurs peinent à assurer un service optimal, leurs portefeuilles étant pléthoriques et leurs équipes réduites.

Les détaillants ne parviennent pas à justifier la valeur de leurs produits, noyée sous un flot de références.

Les consommateurs se sentent soit anxieux (trop complexe), soit floués (trop cher pour la qualité perçue).

Les domaines viticoles de milieu de gamme sont les grands perdants : ni assez bon marché pour être accessibles, ni assez emblématiques pour être intouchables.

Et la réponse actuelle du secteur, c’est quoi?

Plus de références, plus de médailles, plus de certifications, plus de remises.

Ce n’est pas une stratégie. C’est de la panique déguisée en routine. La collaboration n’est pas une simple idée, c’est une refonte complète.

Si la filière vinicole ne partage pas les responsabilités, elle continuera de reporter les problèmes en amont, jusqu’à ce que les acteurs en amont ne puissent plus les absorber.

La collaboration n’est donc pas une simple amitié. Elle est structurelle, pratique et commerciale et elle implique :

• des signaux de demande partagés, au lieu de spéculations isolées
• une veille concurrentielle plus rapide pour des décisions d’approvisionnement éclairées
• des portefeuilles plus restreints et plus clairs, moins de distractions, plus d’attention, et une meilleure écoulement des stocks
• une communication coordonnée qui crée de la valeur là où les consommateurs se trouvent déjà
• un partage des risques : des contrats plus intelligents, des incitations alignées, une tarification réaliste
• des normes de résilience communes à tous les partenaires (cybersécurité, durabilité mesurable, planification de scénarios)

Car la prédiction n’est plus une stratégie. La résilience l’est.

Et la résilience n’est pas l’œuvre d’un seul homme, mais d’écosystèmes capables de se coordonner.